De familie Kapenga heeft in Friesland drie gigantische winkels, waaronder Home Center Wolvega dat met 75.000 m2 de grootste zelfstandige woonwinkel in Nederland is. Directeur Sikko vertelt door welke strategische keuzes, met name de afgelopen 25 jaar, dit bedrijf zo succesvol is geworden.

Sikko Kapenga: “We hebben een prachtig vak waarin mode en design steeds belangrijk is geworden. In 1995 werd ik verantwoordelijk voor Home Center Wolvega. Ik was 27 jaar. Maar in die afgelopen 25 jaar zijn de Nederlandse fabrikanten, groothandel en meubelzaken meer dan gehalveerd. Als je kijkt in kranten van die tijd naar de advertenties dan zie je dat wel 50% van de collega-bedrijven is verdwenen. We hebben het Home Center Wolvega gekocht van Rob Feenstra. We waren in de comfortabele positie dat we medewerking van de bank kregen omdat we een sterk en gezond bedrijf waren en ze vertrouwen hadden in ons ondernemerschap. Er hebben zich veel veranderingen in de markt voorgedaan, waarbij we door daarop goed te reageren, succesvol konden zijn.”

S.K.: “Ik was net met Home Center begonnen en zag dat als een fantastische uitdaging. We zeiden: ‘Hier in het noorden is per ha één koe en één inwoner. Aan de koeien kunnen we niks leveren, maar aan de inwoners wel en die willen we allemaal. We richten ons op 95% van de bevolking. We willen alle punten van de taart. We verkopen banken van 300 euro (toen guldens) tot 13.000 euro.’ We zijn echte handelsmensen. Ik ben opgevoed met het idee: we doen alles voor de klant: als we de order maar binnenhalen. Dus: we ruilen in, we geven korting, we verkopen op afbetaling. Als we maar de order kunnen schrijven. Dus gingen we ons ook op de onderkant van de markt richten met onder andere het merk Profijt. Ik had een enorme drive. Home Center vroeg heel veel energie en gelukkig kwam mij zus Hennie mij ondersteunen en daardoor lukte het om in tien jaar tijd zowel in omzet als in personeel te verdubbelen. Het is nu in oppervlakte de grootste zelfstandige meubelwinkel in Nederland.”

S.K.: “De volgende verandering was dat mensen die een dure bank kochten, daar gerust een supergoedkoop tafeltje bij zetten. Het mixen en matchen was begonnen. Dat hadden we door. Van de Duitse inkoopgroep Mondial leerden we dat in Duitsland keukenverkoop via meubelzaken ging. We hadden door dat er hele mooie betaalbare keukens uit Duitsland kwamen. Daarom hebben we toen, samen met IMG, de eerste Superkeukens van Nederland opgericht. Zoals gezegd wilden we ons richten op alle inwoners van de vier noordelijke provincies, maar we werden gek van de vele kranten waarin we dan moesten adverteren. Tot een drukker ons zei: “Dan drukken wij toch een speciale krant voor jullie: de Home Center krant’ met een oplage van 600.000 stuks. Dat werkte geweldig en die krant hebben we nog steeds.”

S.K.: “Omdat we meegingen met alle veranderingen in de markt groeiden we die eerste 10 jaar tussen de 10 en 15% per jaar. Tot het jaar 2007. Toen groeide de omzet niet meer. Er was crisis. De bank zei al tegen ons: ‘Je gaat misschien wel 20% minder verkopen, dus denk maar vast na over saneringsplannen. Het tij gaat keren.’ Maar we hebben het anders aangepakt. We hebben ons verzorgingsgebied vergroot en niet bezuinigd op marketingkosten, integendeel dat juist uitgebreid. We waren financieel sterk genoeg om dat te kunnen doen. We vonden de crisis natuurlijk niet leuk, want de groei was eruit. Plannen om uit te breiden konden niet doorgaan. Ik moest kritisch zijn op personeelskosten. En het was heel vervelend om te zien hoe collega’s in de problemen kwamen.”

S.K.: “Wij zagen de crisis daarentegen ook als een kans. In 2005 zou onze vader stoppen omdat hij 65 was geworden, maar hij zag door de crisis allerlei kansen voorbij komen. Kansen door collega’s die het hoofd niet meer boven water konden houden. Onze ouders gingen zich daarop richten en namen na een faillissement bijvoorbeeld de onverkochte voorraden over. Zo hebben we zeker van acht zaken problemen opgelost, de zaak leeg verkocht en een deel van het personeel overgenomen. Er was veel handel te doen. We konden het goedkoop overnemen, goed verkopen, en we gaven aan de klanten ook de service die erbij hoorde.”

S.K.: “Zo zijn we sterker uit de crisis gekomen. Bij-effect was dat we scherper waren geworden op allerlei
kosten. Als je groei gewend bent, dan word je nonchalant wanneer het gaat om groei in personeel of een extra vrachtwagen. Door de crisis moesten we scherp blijven.”

S.K.: “En na de crisis kwam internet als uitdaging. Vroeger wisten we wie onze concurrenten waren. Vroeger
moesten we onderhandelen. Maar door internet werd de markt ineens heel transparant. De markt veranderde weer, de loyaliteit die er vroeger was vanuit de klanten die verdween. Vroeger had je klanten voor het leven. Door de concurrentie van internet werd logistiek ineens veel belangrijker. Internetbedrijven als bijvoorbeeld Fonq en Wehkamp hebben als kracht een scherpe prijs en directe beschikbaarheid. Dat was lastig voor ons. We hadden wel klanten in de zaak die – als we zeiden dat er levertijd op zat – op hun smartphone keken en nog voor ze de winkel uit waren, hadden ze het betreffende product op internet gekocht. Daar kon men het wel direct krijgen. Internet is nog steeds een uitdaging. Ook voor leveranciers. Er zijn veel aanbieders op internet die niet de kosten van een showroom hebben. Jij bent de showroom voor een ander. Ik zeg weleens: eigenlijk zouden de leveranciers ons daarvoor moeten belonen. Internet baart me toch wel zorgen. Kijk bijvoorbeeld naar Zalando. Dat heeft de schoenenbranche kapot gemaakt, terwijl ze zelf nog steeds er niet aan verdienen. Dus eerst zaaien ze onrust en maken ze de branche kapot en pas daarna gaan ze verdienen. Maar zoals gezegd: internet biedt ook kansen. Via internet komen mensen ook naar ons toe. Vroeger ging men drie maanden zoeken naar een bank bij allerlei winkels. Tegenwoordig oriënteert men zich online. Maar bij ons is 80% van de verkoop nog steeds maatwerk. Men wil een andere stof, een andere kleur etc. Dat kan internet vaak niet bieden, dus we zijn wel gerust voor de toekomst. We verkopen overigens ook producten via internet, met de gebruikelijke snelheid en prijs. Dat kunnen we ook goed organiseren. Dat gaat dan bijvoorbeeld om banken die we in één of twee kleuren hebben. Het gaat om sommige ‘hardlopers’ .Om dat segment goed te bedienen zoeken we samenwerking met leveranciers die op dezelfde wijze kunnen werken. We omzeilen dan veel logistieke rompslomp en kunnen snelheid bieden.”

S.K.: “Maar we moeten tegenwoordig meer doen dan de normale service bieden. We verbeteren daarom ook de efficiëntie in ons bedrijf en we verbeteren de kwaliteit door medewerkers opleidingen te laten volgen. Zo zijn onze verkopers, verkopers-plus geworden. We hebben veel stylisten in dienst. Ze helpen mee om voor de klant de ideale oplossing te vinden. Dat is de toegevoegde waarde ten opzichte van internet. Goede stylisten zijn in onze zaak goud waard, die hebben passie, die zorgen voor spinoff.”

S.K.: “We zijn heel vroeg begonnen om met fabrikanten een samenwerking aan te gaan. Ook samenwerking ten aanzien van het beheer van mijn winkel. De eerste met wie we dat deden was Leolux. Dat is een echt partnerschap geworden met wederzijds respect. Natuurlijk moet er verdiend worden. Ik zei: ‘Ik koop in op basis van mijn gevoel en ik wil nu dat we het beheer over dit stuk van mijn winkel samen gaan bepalen; samen partner, samen verantwoordelijk.’ Ik ben er heilig van overtuigd dat de samenwerking tussen leverancier en retailer, ook logistiek, cruciaal is.

K.S.: “Een probleem waar we tegenwoordig natuurlijk ook aan moeten werken is de duurzaamheid. We hebben al zonnepanelen op al onze panden en werken energie-neutraal. We nemen oude meubelen mee van de klant en wat goed is gaat naar kringloopwinkels. In de toekomst verwacht ik een verwijderingsbijdrage. Met deze vergoeding kan onder andere het hergebruik van materialen gedragen worden. Bijvoorbeeld: hout  en schuim kunnen weer als grondstof gebruikt worden. Nu is dat vaak te kostbaar ten opzichte van nieuw materiaal.

K.S.: “Je vraagt hoe we als familie de sfeer goed met elkaar houden… dat lukt doordat we elk onze eigen taak
hebben, doordat we elkaar respecteren ook al zijn we het niet altijd met elkaar eens. Als we iets willen en we
komen er onderling niet uit, dan gaat het niet door. Dus: het is bij ons niet van de meeste stemmen gelden. Dat zou toch spanning geven. We moeten belangrijke stappen allemaal willen nemen. Zo hebben we in het verleden, in de crisisjaren, een aantal grote zaken kunnen overnemen in het westen en midden van Nederland. Dat leken mooie kansen, maar dat konden we niet met elkaar eens worden en die overnamen hebben we toen niet gedaan. En dat is maar goed ook. Als we het wel hadden gedaan dan hadden we bijvoorbeeld op zondag open moeten zijn. We kunnen het ons permitteren nog op zondag dicht te blijven en dat is heel prettig. Onze zondagsluiting is principieel en voor ons een grote waarde. Ik zie de toekomst zonnig in. Als familie kijken we altijd naar de lange termijn. Mijn vrouw Trienke en Peter, de man van Wilma zitten ook in het bedrijf. Mijn kinderen zijn 4, 12 en 13 jaar, maar mijn zus Wilma heeft twee zonen van 18 en 21 jaar en die jongens staan al te trappelen om mee te doen, in dit prachtige vak.”